משולש הזהב

כולנו מכירים את משולש הזהב בניהול פרויקטים הידוע גם בשם The Triple Constraints. משולש זה מתאר את האילוצים המרכזיים בפרויקט: תכולה, לו"ז, עלות (ואיכות) ואת התחרות ביניהם, והוא מדגים את החוקיות המתמטית הבסיסית המתקיימת בו כאשר גידול או קיטון בקודקוד כלשהו בהכרח משפיע על אחד או יותר מהקודקודים האחרים.

האתגר של מנהל הפרויקט הוא כפול:

  1. להתחייב לפרויקט כאשר המשולש מאוזן וקודקודיו אינם סותרים זה את זה;
  2. לשמור אותו מאוזן לאורך כל הפרויקט, לנוכח השינויים שבהכרח יתרחשו במהלכו – אם מתוך הפרויקט או מחוצה לו.

שני האתגרים הללו אינם פשוטים כלל ועיקר והם מושפעים רבות מלחצים שיופעלו על הפרויקט על-ידי בעלי העניין בו.

נקודה מעניינת לגבי המשולש היא שלאחד מקודקודיו יש נטייה טבעית לתפוח – ללא קשר ללחצים שיופעלו על הפרויקט. קודקוד זה הוא קודקוד התכולה והוא קרוב לוודאי יתפח במהלך הפרויקט עקב:

  1. סיבות ענייניות ולגיטימיות שיש להבין ולהכיל כיוון שהן בבחינת כורח המציאות;
  2. סיבות שאינן ענייניות שהן כמעט בבחינת רשלנות.

הסיבות הענייניות קשורות לטבע של פרויקט באשר הוא ולאופיו הייחודי, לצד הצורך להתחייב לביצועו – בדרך כלל בתחילתו. דבר זה יוצר את הפרדוקס הראשון בניהול פרויקטים הנובע מרמת הוודאות הנמוכה המאפיינת כל דבר חדש למעשה. בתחילת הדרך אנחנו יודעים פחות לגביו ולכן, טבעי שהוא ישתנה כשנדע יותר.

הפרדוקס הראשון בניהול פרויקטים

למרות שישנם פרויקטים הדומים זה לזה, כל פרויקט מתחיל ב"נקודת שפל הוודאות" ביחס ליכולת לעמוד ביעדיו. לשמחתנו, במרבית הפרויקטים, נקודת שפל זו הינה יחסית לפרויקט ואינה מוחלטת, מכיוון שבדרך-כלל הפרויקטים אותם אנו מנהלים הינם בתחום בו יש לנו ניסיון קודם. בפרויקטים חדשניים בהם אין ניסיון קודם, נקודת שפל זו מוחלטת, ואז נדרשים מנגנוני תכנון ובקרה הדוקים יותר, המופעלים במחזורים קטנים יותר.

לדוגמה: מפעל המייצר טושים אינו עוסק בניהול פרויקטים בתהליך הייצור הסדרתי השוטף, אולם כאשר לקוח מבקש מהם לייצר עבורו טוש ייחודי שלא יוצר קודם לכן, מדובר בפרויקט אשר רמת הוודאות לגביו נמוכה. יחד עם זאת, מאחר שלמפעל יש ניסיון בייצור טושים, שפל הוודאות הינו יחסי לפרויקט, ואינו מוחלט.

אם הלקוח היה מבקש מהסנדלר השכונתי שלו לייצר עבורו את אותו טוש, והסנדלר היה מסכים, היה זה פרויקט שרמת הוודאות לגביו עבור הסנדלר הינה נמוכה באופן מוחלט, מכיוון שהוא מנהל פרויקט חדשני מבחינתו.

רמת הוודאות הנמוכה ונקודת השפל שלה הן למעשה הפרדוקס הראשון בניהול פרויקטים, משום שההחלטה הגורלית ביותר לגבי הפרויקט מתקבלת בדיוק בנקודת שפל זו. ההחלטה משמעה, מצד אחד להתחייב לפרויקט, ומצד שני לדחות פרויקטים אחרים שניתן לבצעם עם אותם משאבים או לחילופין, ההחלטה משמעה לדחות פרויקט זה כאשר מוטב היה לאשרו.

התחייבות לפרויקט שברבות הימים תוכח כשגויה היא בבחינת חטא על פשע. פשע כיוון שהמשאבים שהושקעו בפרויקט ירדו לטמיון, וחטא כיוון שאותם משאבים בדיוק לא הושקעו במקום אחר שהיה מייצר ערך.

חשוב לזכור! בסביבה של משאבים מוגבלים (והיא כמעט תמיד כזו), באותה נשימה בדיוק שאנחנו מאשרים את פרויקט א', אנחנו דוחים את פרויקט ב'.

לפרדוקס כידוע אין פתרון מוחלט, אלא הטוב ביותר שניתן והוא: לתכנן את הפרויקט על הצד הטוב ביותר בהתחשב באילוצים, לבקר את הפרויקט באופן יעיל, ולעסוק כל העת בתקשורת אפקטיבית שלו.

הסיבות שאינן ענייניות נובעות למעשה מפרדוקס כפול. לא רק שעלינו להתחייב לפרויקט בנקודת שפל הוודאות לגביו, אלא שעד נקודת ההתחייבות אליו, הנכונות של הלקוח להשקיע משאבים בו נמוכה מאד ובהיעדר משאבים נאותים לתכנון הפרויקט, הטוב ביותר שניתן הוא מוגבל למדי.

דילוג לתוכן